美國3M公司
3M公司，全稱明尼蘇達(dá)礦業(yè)及機(jī)器制造公司。它于1902年成立，總部現(xiàn)位于美國明尼蘇達(dá)州首府圣保羅市，為世界著名的多元化跨國企業(yè)，并且是道瓊斯30種工業(yè)成分指數(shù)股票之一。
公司介紹
3M公司素以勇于創(chuàng)新、產(chǎn)品繁多著稱于世，在其百多年歷史中開發(fā)了6萬多種高品質(zhì)產(chǎn)品。百年來，3M的產(chǎn)品已深入人們的生活，從家庭用品到醫(yī)療用品，從運(yùn)輸、建筑到商業(yè)、教育和電子、通信等各個(gè)領(lǐng)域，極大地改變了人們的生活和工作方式?，F(xiàn)代社會(huì)中，世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M公司的產(chǎn)品。
3M公司在全球60多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)， 產(chǎn)品在200多個(gè)國家和地區(qū)銷售，年?duì)I業(yè)額逾212億美元。作為世界500強(qiáng)的企業(yè)之一，3M公司在2003年被《商業(yè)周刊》評(píng)為全球最佳表現(xiàn)50強(qiáng)之一，在2005年被評(píng)為全球最具創(chuàng)新精神的20 家公司之一，并連續(xù)兩年入選《財(cái)富》雜志“最受贊賞的在華企業(yè)”。
價(jià)值觀
持續(xù)發(fā)展，為股東提供可觀的回報(bào) 以卓越的品質(zhì)、價(jià)值和服務(wù)滿足客戶的需求 尊重社會(huì)和自然環(huán)境?成為讓員工引以為榮的企業(yè)。
大事記
隨著時(shí)間的推移，成功公司的規(guī)模日益擴(kuò)大，但它們的商標(biāo)往往變得越來越簡(jiǎn)單。3M公司及其標(biāo)志就是這樣的一個(gè)例子。今天該標(biāo)記由SiegeI&Gale設(shè)計(jì)，它已在世界各國使用了將近四分之一個(gè)世紀(jì)。
1906年：第一個(gè)3M商標(biāo)的特點(diǎn)是包含了公司的全名、地址和一個(gè)菱形這個(gè)菱形位于商標(biāo)的中央·其上注有"3MCo."字樣。
1926年：在公司的前50年歷史中商標(biāo)換來換去，沒有多少閃光之處，也沒有太多的變化。
1937年：當(dāng)前所用標(biāo)志的字母組合出現(xiàn)。
1938年：一年后，這種字母組合又消失了。
1942-1948年：該字母組合又出現(xiàn)了，有時(shí)帶有一個(gè)連字號(hào)，有時(shí)不帶。
1950年：一種橢圓形的設(shè)計(jì)出臺(tái)了。設(shè)計(jì)者、設(shè)計(jì)原因已無從得知，但在當(dāng)時(shí)它很快獲得了廣泛的使用。
1951-1960年：在沒有標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)指導(dǎo)如何使用的情況下，橢圓形設(shè)計(jì)的各個(gè)變體一時(shí)繁榮起來。有時(shí)，橢圓以實(shí)體形式出現(xiàn)；有時(shí)，橢圓又完全消失了。在3M慶祝自己的50周年紀(jì)念日時(shí)標(biāo)志上添加了月桂樹葉。
1961年：3M雇用GeraldStahi&Associates設(shè)計(jì)公司制作了一個(gè)權(quán)威性的標(biāo)志，它將公司和其業(yè)務(wù)統(tǒng)一在同一個(gè)標(biāo)記下。設(shè)計(jì)的結(jié)果是一個(gè)四四方方的帶襯線的3M符號(hào)，其工業(yè)外觀為它贏得一個(gè)呢稱“鉛管工哥特體”。
1961年：伴隨著新標(biāo)志的出現(xiàn)，設(shè)計(jì)單位也給出了一份包含該標(biāo)志四個(gè)變體的手冊(cè)。這一手冊(cè)以荷蘭藝術(shù)家PietMondnan的幾何油畫為基礎(chǔ)。
1977年：當(dāng)3M標(biāo)志的變體由于公司不同部門的需要而增多時(shí)，設(shè)計(jì)單位Siegel&Gale開始重新設(shè)計(jì)標(biāo)志以期解決這個(gè)問題。設(shè)計(jì)結(jié)果是簡(jiǎn)化到極點(diǎn)的字母組合3M：襯線消失了，口號(hào)也不見了。甚至，3和M之間的空隙也被去掉了。標(biāo)志的顏色則選用紅色，以表現(xiàn)一種力量感。
全球銷售額：212億美元
海外銷售額：129億美元（占總額61%）
3M在全球60多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)——有29個(gè)國家具備生產(chǎn)線，35個(gè)國家設(shè)有實(shí)驗(yàn)室 3M向全球近200多個(gè)國家的顧客們提供多元化及高品質(zhì)的產(chǎn)品及服務(wù) 全球有超過6萬9千個(gè)員工。
2023年2月，據(jù)TheElec報(bào)道，預(yù)計(jì)在未來兩到三年內(nèi)，用于半導(dǎo)體生產(chǎn)的冷卻劑市場(chǎng)將發(fā)生巨大變化。這是因?yàn)槿蜃畲蟮睦鋮s劑生產(chǎn)商3M已宣布，將根據(jù)環(huán)境法規(guī)在 2025 年之前停止生產(chǎn)冷卻劑。
在中國
3M中國公司
3M中國有限公司是3M公司的全資附屬子公司，于1984年11月在上海注冊(cè)成立，至今已有36年的歷史，是經(jīng)濟(jì)特區(qū)之外成立的第一家外商獨(dú)資企業(yè)，在中國投資超過三億美元，也是上海市第一家外商獨(dú)資企業(yè)。現(xiàn)階段3M公司在中國建立了十一家公司、十九個(gè)辦事處、三個(gè)技術(shù)中心，和一個(gè)研發(fā)中心，六個(gè)生產(chǎn)基地，員工超過4,400人。
中國研發(fā)中心
3M 中國研發(fā)中心的前身為成立于1994年的3M中國創(chuàng)新中心。十多年來秉承3M著稱于世的創(chuàng)新精神，以創(chuàng)新為本，在42個(gè)核心技術(shù)平臺(tái)上不斷開發(fā)新產(chǎn)品，以滿足中國市場(chǎng)和客戶的要求。服務(wù)于化工、電子、通訊、醫(yī)療、交通、安全、消費(fèi)等各類市場(chǎng)。致力于高科技攻關(guān)項(xiàng)目及本土化產(chǎn)品的研發(fā)，為客戶提供從技術(shù)服務(wù)到新產(chǎn)品開發(fā)，從解決方案到流程設(shè)計(jì)的全方位技術(shù)支持。
3M中國研發(fā)中心現(xiàn)有技術(shù)人員330多位，其中博士26人，碩士 132人，本科137人。至2007年，將超過500位技術(shù)人員。另外在北京、廣州、蘇州設(shè)有技術(shù)中心。
隨著3M中國有限公司的快速發(fā)展，3M中國研發(fā)中心也在進(jìn)一步從各方面快速提升自身的技術(shù)能力。投資4000萬美元興建的世界級(jí)3M中國研發(fā)中心于2006 年6月29日在上海漕河涇經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)正式落成并投入運(yùn)營。作為3M公司全球第四大研發(fā)中心，3M中國研發(fā)中心占地約1.6萬平方米，擁有40多個(gè)國際一流水平的實(shí)驗(yàn)室，包括3M全球第一家11萬伏高壓實(shí)驗(yàn)室。在這里來自不同專業(yè)領(lǐng)域的3M研發(fā)和技術(shù)人員將進(jìn)行多元化技術(shù)領(lǐng)域的交流和研究，并將其轉(zhuǎn)化成適合中國市場(chǎng)應(yīng)用領(lǐng)域的新產(chǎn)品，滿足中國客戶日益增長(zhǎng)的需求。同時(shí)通過引進(jìn)全球先進(jìn)的技術(shù)平臺(tái)，快速推進(jìn)本土的新產(chǎn)品研發(fā)速度，最大程度地體現(xiàn)3M的創(chuàng)新力。
公司高層
企業(yè)使命
成為最具創(chuàng)意的企業(yè)，并在所服務(wù)的市場(chǎng)里成為備受推崇的供應(yīng)商。
成功之路
3M成功之道——四季管理方法
美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（3M）是一家擁有百年歷史、年收入在150億美元、雇員總數(shù)高達(dá)70000名的航母式企業(yè)，成功之處在于其企業(yè)的4季管理辦法。
4季管理系統(tǒng)的要點(diǎn)在于任何企業(yè)要想在快速變革的環(huán)境中獲得成功，它都必須以適宜的戰(zhàn)略為聚焦點(diǎn)。能夠嫻熟駕馭上述4個(gè)管理階段的企業(yè)，就能夠以更具文化持續(xù)性和環(huán)境持續(xù)性的方式運(yùn)作企業(yè)，就能夠針對(duì)整個(gè)利益相關(guān)者市場(chǎng)、針對(duì)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境需求做出更好的響應(yīng)和適應(yīng)。
管理創(chuàng)新階段
在創(chuàng)新階段，企業(yè)就好像一座實(shí)驗(yàn)室。權(quán)力通常由那些構(gòu)思出很有前途的創(chuàng)意和遠(yuǎn)景，并能將此轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、流程或者服務(wù)的人所擁有。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是自我界定和選擇的。
創(chuàng)新階段最有價(jià)值的資本形態(tài)就是創(chuàng)造力！個(gè)人成就通常是在自己提出的遠(yuǎn)景激勵(lì)之下，或者全身心投入別人提出的遠(yuǎn)景之中獲得實(shí)現(xiàn)。地位來自于個(gè)人對(duì)遠(yuǎn)景的理解和投入程度，以及將遠(yuǎn)景成功變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的努力。
3M集團(tuán)依賴其核心價(jià)值觀對(duì)創(chuàng)新階段實(shí)施成功管理。3M公司使一切事物具有可粘性，該公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于膠和粘合劑的開發(fā)，幾乎適用任何場(chǎng)所。3M集團(tuán)的產(chǎn)品開發(fā)一直是在公司的4項(xiàng)核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下有條不紊地進(jìn)行著：“尊重我們的社會(huì)環(huán)境和自然環(huán)境，以卓越的品質(zhì)和價(jià)值滿足客戶，通過持續(xù)性的、高質(zhì)量的增長(zhǎng)向投資者提供極具吸引力的回報(bào)，成為員工引以為豪、愿意成為其中一分子的好企業(yè)。”
事實(shí)勝于雄辯！許多企業(yè)都擁有這樣一個(gè)歷史人物，他將企業(yè)遠(yuǎn)景引入公司，成為企業(yè)靈感源源不斷的源泉。3M公司也不例外，威廉姆。麥克奈特（William L. McKnight）就是這樣一位歷史人物！在1946~1966年擔(dān)任公司董事長(zhǎng)期間，麥克奈特反時(shí)尚行之，在公司內(nèi)部實(shí)行分權(quán)，并對(duì)創(chuàng)新者和敢于冒風(fēng)險(xiǎn)者實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，即使當(dāng)他們對(duì)公司內(nèi)部的優(yōu)先考慮事項(xiàng)形成挑戰(zhàn)。他甚至鼓勵(lì)員工進(jìn)行有可能吞噬公司自身產(chǎn)品的創(chuàng)新活動(dòng)：與其讓別人蠶食，還不如自己吞噬——麥克奈特這樣認(rèn)為。他的這一管理思想至今仍是3M公司運(yùn)作的指導(dǎo)原則之一！
3M公司是一個(gè)大社區(qū)，信任在組織內(nèi)外廣為傳播！員工的所作所為充分體現(xiàn)了公司所鼓勵(lì)的個(gè)人品質(zhì)：機(jī)靈、足智多謀、敢于挑戰(zhàn)權(quán)威、奉獻(xiàn)社會(huì)和環(huán)境。
管理成長(zhǎng)階段
在成長(zhǎng)季節(jié)，規(guī)劃和腦力活動(dòng)通常由企業(yè)層級(jí)中的最高層集中做出。權(quán)力通常由指定的權(quán)力機(jī)構(gòu)享有，他們負(fù)責(zé)執(zhí)行制定的規(guī)則。一般而言，成長(zhǎng)階段最有價(jià)值的資本形態(tài)是實(shí)物資本：設(shè)施、設(shè)備和存貨。相對(duì)而言，勞動(dòng)力具有互換性，因此，如果勞動(dòng)力不能通力合作的話，那么他們根本無法享有杠桿效應(yīng)。
在這種類似機(jī)器般的組織中，員工的成就通常依靠目標(biāo)和福利的激勵(lì)獲得實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品開發(fā)通常聚焦在原有基本產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上，開發(fā)制造數(shù)量更多、容量更大、速度更快或者功能更強(qiáng)的新產(chǎn)品。
促使平穩(wěn)過渡到成長(zhǎng)階段的一個(gè)要素就是選擇“合適種子”——具有獲得成功能力的創(chuàng)意
以及全心全意關(guān)注這些創(chuàng)意。為了篩選具有成長(zhǎng)潛力的種子，3M集團(tuán)尋找“殺手應(yīng)用程序”。通過仔細(xì)傾聽顧客意見，3M公司一直贏利滾滾。通過關(guān)注顧客如何對(duì)待自己開發(fā)的產(chǎn)品，3M集團(tuán)發(fā)現(xiàn)只要對(duì)產(chǎn)品不斷實(shí)施改進(jìn)，就能填補(bǔ)全新的利潤(rùn)基礎(chǔ)。以下這些產(chǎn)品都是通過借助客戶的慧眼實(shí)現(xiàn)的：防水砂紙、各種類型的膠帶、音頻和錄像帶、無碳紙、高架投影系統(tǒng)、以及一系列醫(yī)用和護(hù)齒類產(chǎn)品。每一種新產(chǎn)品似乎都創(chuàng)造了更多的利潤(rùn)空間，這創(chuàng)造了3M公司只需遵循的開發(fā)路徑。
隨著時(shí)間的推移，這一路徑逐步促使了“3M體系”的實(shí)現(xiàn)：產(chǎn)品開發(fā)、改進(jìn)，最后記錄在案成為企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)家的模式。該體系的第一個(gè)組成部分是個(gè)人。麥克奈特公然宣稱，3M公司是一個(gè)鼓勵(lì)“建設(shè)性違抗”（productive disobedience）的企業(yè)。他實(shí)行這樣一套方針：一旦員工以自己信奉的事物為依據(jù)，展示出蔑視權(quán)威的勇氣，那么這種員工將被提升到管理崗位?！爱?dāng)錯(cuò)誤發(fā)生時(shí)，如果我們的管理層心胸狹隘，一味地批評(píng)挑剔，那么這將扼殺首創(chuàng)精神。而如果我們想持續(xù)增長(zhǎng)的話，這種主動(dòng)性不可或缺、至關(guān)重要！”麥克奈特如是說道。
為了使這一理念正式化，3M公司確立了“15%規(guī)則”：?jiǎn)T工可以將15%的工作時(shí)間用于檢驗(yàn)他們認(rèn)為也許有用的創(chuàng)意之上，無需證明自己的決定是否正當(dāng)，無需獲得上級(jí)同意。相對(duì)于從前為了獲得機(jī)器式的最大增長(zhǎng)所強(qiáng)加實(shí)行的一致性，這一自由是相當(dāng)進(jìn)步的。它提供了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，能夠有助于改進(jìn)專業(yè)化和差異化流程。
3M公司創(chuàng)新轉(zhuǎn)換公式的第二個(gè)組成部分是團(tuán)隊(duì)。麥克奈特的哲學(xué)成就了這樣一個(gè)理念：新產(chǎn)品開發(fā)必須經(jīng)由包括3名專家在內(nèi)的自我形成團(tuán)隊(duì)地審核：技術(shù)專家、市場(chǎng)營銷專家和制造專家。要想將良好創(chuàng)意付諸實(shí)施，擁有良好創(chuàng)意的準(zhǔn)企業(yè)家（Intrapreneur）還必須至少招聘2名志同道合者——1名來自上述3 個(gè)領(lǐng)域。通過將這些創(chuàng)意集合在一起，3M集團(tuán)完成了其他公司未能完成的壯舉：精心篩選了具有成長(zhǎng)能力的種子，并使其茁壯成長(zhǎng)！
上面都是理論之道。就實(shí)踐而言，新產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)意的推動(dòng)通常都是由各學(xué)科團(tuán)隊(duì)或者多個(gè)業(yè)務(wù)開發(fā)單位通力合作完成。3M公司的產(chǎn)品發(fā)明和開發(fā)方式多多，由45 個(gè)分支機(jī)構(gòu)完成。誠然，新產(chǎn)品必須經(jīng)歷營銷和制造階段，但其流程在產(chǎn)品、投資者或者開發(fā)團(tuán)隊(duì)，以及分支機(jī)構(gòu)方面各異。有時(shí)即使對(duì)于最有希望的創(chuàng)意而言， 3M公司要想將其落地發(fā)芽和茁壯成長(zhǎng)也需要幾年的時(shí)間，并且還需要內(nèi)部鼓吹者和變革力量的通力協(xié)作。
管理改善階段
在持續(xù)改善階段，企業(yè)就像是一個(gè)學(xué)習(xí)社區(qū)，員工的學(xué)習(xí)激情高漲，渴望在實(shí)踐中運(yùn)用自己的智慧和技能。權(quán)力分散化，人們以團(tuán)隊(duì)或網(wǎng)絡(luò)的形式共同工作；企業(yè)組織架構(gòu)相對(duì)扁平化，領(lǐng)導(dǎo)力由那些能夠促進(jìn)正式專家團(tuán)隊(duì)和非正式專家團(tuán)隊(duì)之間功能關(guān)系的人所掌握。
在該階段，最有價(jià)值的資本形態(tài)是信息。員工創(chuàng)造信息，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)活動(dòng)，對(duì)產(chǎn)品和流程進(jìn)行持續(xù)地精練和改進(jìn)。員工的成就來自于同事的認(rèn)可，地位則是基于員工對(duì)團(tuán)隊(duì)成功的貢獻(xiàn)程度。
為了保持組織的活力，學(xué)習(xí)型組織必須制定自己的根本使命和核心價(jià)值觀，必須對(duì)自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的目的了然于胸，以便在根本性變革時(shí)期為企業(yè)提供指導(dǎo)。
在改善季節(jié)，3M公司努力實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)。在這一階段，該公司最強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)工具是他們所謂的3P，即“污染防治支出”（pollution prevention pays），其思路是使員工認(rèn)識(shí)到通過消除污染能夠?qū)崿F(xiàn)節(jié)約。僅僅在實(shí)施的第一年，19個(gè)項(xiàng)目就消除了150萬磅的污染物，帶來了1100萬美元的節(jié)約額。
3P的成功，不僅僅對(duì)3M公司，而且對(duì)全球的其他公司而言，均是一種鼓舞。自從1975年以來，4650個(gè)雇員項(xiàng)目已經(jīng)防止了16億磅污染物的產(chǎn)生，節(jié)約額大約為8億1千萬美元。
隨著時(shí)間的推移，3P理念進(jìn)一步擴(kuò)充，含有可持續(xù)發(fā)展之意?？沙掷m(xù)性是一種機(jī)制，通過這種機(jī)制，3M公司不僅為他們自己，而且為后代子孫實(shí)現(xiàn)所渴望的生活質(zhì)量而努力奮斗。為了提升可持續(xù)性，3M公司成為首批采用生命周期管理（LCM）的公司之一，生命周期管理是一個(gè)流程，在新產(chǎn)品開發(fā)中應(yīng)用得日趨廣泛，其目的是為了降低設(shè)計(jì)、生產(chǎn)。2001年，3M公司頒布制度，明文規(guī)定生命周期管理成為新產(chǎn)品開發(fā)的指導(dǎo)思想之一，并要求各部門制定計(jì)劃，盡快將這一方法應(yīng)用到現(xiàn)有產(chǎn)品管理之中。
自從1990年以來，3M公司已經(jīng)找到了很多有效途徑用于削減生產(chǎn)中的污染物排放。例如，排放到水中的污染物下降了82%，揮發(fā)性的有機(jī)氣體排放減少了88%，固體垃圾減少了24%，垃圾產(chǎn)生率也降低了35%。
管理衰退階段
在衰退期，企業(yè)就像是一座正在熊熊燃燒的森林或者即將倒塌的站臺(tái)。組織架構(gòu)開始分解，權(quán)力趨向分散。領(lǐng)導(dǎo)力從指定的權(quán)威人士轉(zhuǎn)移到充滿個(gè)人魅力的個(gè)人身上。身處無次序之中，但人們的行事方式依然明了、清晰和確定。
此階段，最有價(jià)值的資本形態(tài)是企業(yè)的核心價(jià)值觀和對(duì)公司使命及目標(biāo)的感知。上述要素猶如一種結(jié)構(gòu)，能夠有效的使公司和員工在危機(jī)時(shí)期同舟共濟(jì)！
此階段的產(chǎn)品和流程開發(fā)從公司的使命感和目標(biāo)著手，并且探究那些能夠反映和推動(dòng)上述觀點(diǎn)的外部創(chuàng)意。通過廣泛重組實(shí)現(xiàn)成本削減和資本激活，同時(shí)，公司實(shí)行的市場(chǎng)營銷努力聚焦處于衰退期市場(chǎng)中的剩余部分。
要想成功地引導(dǎo)公司從衰退期進(jìn)入到新一輪的創(chuàng)新和成長(zhǎng)循環(huán)，必須全面認(rèn)可公司的使命和目標(biāo)。此外，領(lǐng)導(dǎo)必須重拾已遭破壞的員工信任感。
在對(duì)衰退期的管理中，3M公司不斷推出新的核心產(chǎn)品。在某公司開發(fā)出一種全新產(chǎn)品之后，模仿者經(jīng)常亦步亦趨。久而久之，經(jīng)驗(yàn)使得生產(chǎn)流水線化，競(jìng)爭(zhēng)也降低了商品價(jià)格，最終使得高利潤(rùn)的革新轉(zhuǎn)換成了低利潤(rùn)的商品。3M公司通過創(chuàng)建全新產(chǎn)品以及將現(xiàn)有產(chǎn)品多樣化，成功地避免了對(duì)商品化的盲目追求。3M公司之所以在長(zhǎng)達(dá)一個(gè)世紀(jì)的時(shí)間內(nèi)一直保持青春和活力，“15%規(guī)則”和能夠不斷驅(qū)動(dòng)革新越過生產(chǎn)線、成為增長(zhǎng)機(jī)器的體系居功至偉！
4季管理系統(tǒng)既簡(jiǎn)單，又具有深遠(yuǎn)革命意義。每個(gè)企業(yè)都是一個(gè)鮮活的生物體：出生、成長(zhǎng)、成熟和衰亡。每一階段都與眾不同，同時(shí)每一個(gè)階段也要求不同的管理戰(zhàn)略。為了使企業(yè)在整個(gè)生命周期都能夠表現(xiàn)出色，都能夠在變革中依舊贏利，企業(yè)必須嫻熟駕馭上述4個(gè)季節(jié)。
創(chuàng)新知識(shí)
3M公司的知識(shí)創(chuàng)新
美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司，因英文名稱頭三個(gè)單詞以M開頭，所以簡(jiǎn)稱為3M公司。3M公司以其為員工提供創(chuàng)新的環(huán)境而著稱，視革新為其成長(zhǎng)的方式，視新產(chǎn)品為生命。公司的目標(biāo)是：每年銷售量的30%從前4年研制的產(chǎn)品中取得。每年，3M公司都要開發(fā)200多種新產(chǎn)品。它那傳奇般的注重創(chuàng)新的精神已使3M公司連續(xù)多年成為美國最受人羨慕的企業(yè)之一。在過去15年中，著名的《財(cái)富》雜志每年都出版一份美國企業(yè)排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”的挑戰(zhàn)，3M公司的知識(shí)創(chuàng)新實(shí)踐，為企業(yè)提供了不可多得的范例。
創(chuàng)新的文化
新產(chǎn)品不是自然誕生的。3M公司的知識(shí)創(chuàng)新秘訣之一就是努力創(chuàng)造一個(gè)有助于創(chuàng)新的內(nèi)部環(huán)境，它不但包括硬性的研發(fā)投入，如公司通常要投資約7%的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)，這相當(dāng)于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化。
公司文化突出表現(xiàn)為鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)精神。3M公司的核心的價(jià)值觀：堅(jiān)持不懈，從失敗中學(xué)習(xí)，好奇心，耐心，事必躬親的管理風(fēng)格，個(gè)人主觀能動(dòng)性，合作小組，發(fā)揮好主意的威力。英雄：公司的創(chuàng)新英雄向員工們證明，在3M宣傳新思想、開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就會(huì)得到承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)。自由：?jiǎn)T工不僅可以自由表達(dá)自己的觀點(diǎn)，而且能得到公司的鼓勵(lì)和支持。堅(jiān)韌：當(dāng)管理人員對(duì)一個(gè)主意或計(jì)劃說“不”時(shí)，員工就明白他們的真正意思，那就是，從現(xiàn)在看來，公司還不能接受這個(gè)主意。回去看看能不能找到一個(gè)可以讓人接受的方法。
對(duì)于一個(gè)以知識(shí)創(chuàng)新為生存依托的公司而言，3M公司知道，有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新精神的知識(shí)員工是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大資源，是3M賴以達(dá)到目標(biāo)的主要工具。因此，3M的管理人員相信，建立有利于創(chuàng)新的文化氛圍是非常重要的。主要是：尊重個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值，鼓勵(lì)員工各施所長(zhǎng)，提供一個(gè)公平的、有挑戰(zhàn)性的、沒有偏見的、大家分工協(xié)作式的工作環(huán)境。尊重個(gè)人權(quán)利，經(jīng)常與員工進(jìn)行坦率的交流。主管和經(jīng)理要對(duì)手下員工的表現(xiàn)與發(fā)展負(fù)責(zé)。鼓勵(lì)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，為其提供創(chuàng)新方面的指導(dǎo)與自由。冒險(xiǎn)與創(chuàng)新是公司發(fā)展的必然要求，要在誠實(shí)與相互尊重的氣氛中給予鼓勵(lì)和支持。
知識(shí)的交流在知識(shí)共享中相當(dāng)重要，它將知識(shí)傳送出去并且反饋回來，加強(qiáng)了知識(shí)在組織內(nèi)部的流動(dòng)。信息技術(shù)的采用為這個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施提供了便利條件，尤其是電腦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。知識(shí)交流也需要來自公司高級(jí)管理層的重視。它要求公司的管理層把集體知識(shí)共享和創(chuàng)新視為贏得公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的支柱。如果員工們?yōu)榱吮Ｗ∽约旱墓ぷ鞫[瞞信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是為了鼓勵(lì)保密而非知識(shí)公開共享，那么將對(duì)公司構(gòu)成巨大的挑戰(zhàn)。對(duì)于那些想從員工中得到最大效益的3M管理人員來說，一個(gè)可靠的方法就是交流。3M公司的集體協(xié)作氣氛、經(jīng)常性聯(lián)絡(luò)制度和員工們的主動(dòng)精神，意味著交流可以在不經(jīng)意之間發(fā)生。人們會(huì)出乎意料地把信息和主張匯集在一起。與國內(nèi)外同行間的長(zhǎng)期友誼和組織關(guān)系成為關(guān)鍵信息來源的高速路徑。公司每天都會(huì)產(chǎn)生各種各樣的新思想和新技術(shù)，讓大家聚在一起通常會(huì)產(chǎn)生意想不到的效果。在公司規(guī)模還不大的時(shí)候，實(shí)驗(yàn)室主任便在每星期五的下午召集員工坐在一起大家邊喝咖啡邊演示自己的研究計(jì)劃。3M在全美和世界各地設(shè)有上百個(gè)分公司，因此要大家坐在一起進(jìn)行交流已經(jīng)不是那么容易了。管理人員通過各種會(huì)議、跨學(xué)科小組、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫等等方式將大家聚集在一起。
技術(shù)論壇就是3M的創(chuàng)新活動(dòng)的知識(shí)共享平臺(tái)，是一個(gè)具有管理框架的大型志愿者組織，成員有數(shù)千人，每天都有各種活動(dòng)。技術(shù)論壇的成立，目的是在鼓勵(lì)信息的自由交換，為研究人員相互交流心得和解決疑難問題創(chuàng)造條件。是公司員工相互聯(lián)絡(luò)的一種方式。技術(shù)論壇下設(shè)分會(huì)、各委員會(huì)。分會(huì)主要討論技術(shù)問題，包括諸如物理分會(huì)、生活科學(xué)分會(huì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)分會(huì)。技術(shù)論壇委員會(huì)負(fù)責(zé)組織各種活動(dòng)、教育和交流事務(wù)。公司對(duì)外委員會(huì)負(fù)責(zé)3M員工與其他公司人員進(jìn)行交流的活動(dòng)。這個(gè)組織還通過公司內(nèi)部的電視系統(tǒng)向全美各地的分部傳送活動(dòng)情況。交流委員會(huì)則向技術(shù)論壇成員定期分發(fā)公司的業(yè)務(wù)通訊。員工在這些相互信任的氣氛中交流受益無窮，這是一種文化、一種氛圍。然而，更重要的是要培養(yǎng)一種環(huán)境，在這種環(huán)境中，員工可以與其他部門的人自由組合，同時(shí)每個(gè)人都愿意與他人共享自己所掌握的信息與知識(shí)。
創(chuàng)新的機(jī)制
通過正確的人員安置、定位和發(fā)展提高員工的個(gè)人能力。公司發(fā)展既是員工的責(zé)任，也是各級(jí)主管的責(zé)任。提供公平的個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予公平合理的獎(jiǎng)勵(lì)。個(gè)人表現(xiàn)按照客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，并給予適當(dāng)?shù)某姓J(rèn)與補(bǔ)償。3M公司鼓勵(lì)每一個(gè)人開發(fā)新產(chǎn)品，公司有名的“15%規(guī)則”允許每個(gè)技術(shù)人員至多可用15%的時(shí)間來“干私活”，即搞個(gè)人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。當(dāng)產(chǎn)生一個(gè)有希望的構(gòu)思時(shí)，3M公司會(huì)組織一個(gè)由該構(gòu)思的開發(fā)者以及來自生產(chǎn)、銷售、營銷和法律部門的志愿者組成的風(fēng)險(xiǎn)小組。該小組培育產(chǎn)品，并保護(hù)它免受公司苛刻的調(diào)查。小組成員始終和產(chǎn)品呆在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。有些風(fēng)險(xiǎn)小組在使一個(gè)構(gòu)思成功之前嘗試了3次或4次。每年，3M公司都會(huì)把“進(jìn)步獎(jiǎng)”授予那些新產(chǎn)品開發(fā)后3年內(nèi)在美國銷售額達(dá)200多萬美元，或者在全世界銷售達(dá)400萬的風(fēng)險(xiǎn)小組。
組織結(jié)構(gòu)上采取不斷分化出新分部的分散經(jīng)營形式，而不沿用一般的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。組織新事業(yè)開拓組或項(xiàng)目工作組，人員來自各個(gè)專業(yè)，且全是自愿。提供經(jīng)營保證和按酬創(chuàng)新，只要誰有新主意，他可以在公司任何一個(gè)分部求助資金。新產(chǎn)品搞出來了，不僅是薪金，還包括晉升。比如開始創(chuàng)新時(shí)是一位基礎(chǔ)工程師，當(dāng)他創(chuàng)造的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，他就變成了一位產(chǎn)品工程師，當(dāng)產(chǎn)品銷售額達(dá)到100萬美元，他的職稱、薪金都變了。當(dāng)銷售額達(dá)到2000萬美元時(shí)，他已成了“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”。在達(dá)到5000萬美元時(shí)，就成立一個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品部門，他也成了部門的開發(fā)經(jīng)理。
提倡員工勇于革新。只要是發(fā)明新產(chǎn)品，不會(huì)受到上級(jí)任何干預(yù)。同時(shí)，允許有失敗，鼓勵(lì)員工堅(jiān)持到底。公司宗旨中明確提出：決不可扼殺任何有關(guān)新產(chǎn)品的設(shè)想。在公司上下努力養(yǎng)成以自主、革新、個(gè)人主動(dòng)性和創(chuàng)造性為核心的價(jià)值觀。這是因?yàn)椋?M公司知道為了獲得最大的成功，它必須嘗試成千上萬種新產(chǎn)品構(gòu)思。把錯(cuò)誤和失敗當(dāng)作是創(chuàng)造和革新的正常組成部分。事實(shí)上，它的哲學(xué)似乎成了“如果你不犯錯(cuò)，你可能不在做任何事情?！钡绾髞淼氖聦?shí)所表明的，許多“大錯(cuò)誤”都成為3M公司最成功的一些產(chǎn)品。3M公司的老職員很愛講一個(gè)化學(xué)家的故事——她偶爾把一種新化學(xué)混合物濺到網(wǎng)球鞋上，幾天之后，她注意到濺有化學(xué)混合物的鞋面部分不會(huì)變臟，該化學(xué)混合物后來成為斯可佳牌(Scotchgard)織物保護(hù)劑。
創(chuàng)新的管理
在3M，人們時(shí)刻都可以聽到談?wù)搫?chuàng)新問題3M的正式宣言，就是要成為“世界上最具有創(chuàng)新力的公司”，3M對(duì)創(chuàng)新的基本解釋既醒目又簡(jiǎn)單。創(chuàng)新就是：新思想+能夠帶來改進(jìn)或利潤(rùn)的行動(dòng)。在他們看來，創(chuàng)新不僅僅是一種新的思想，而是一種得到實(shí)行并產(chǎn)生實(shí)際效果的思想。創(chuàng)新不是刻意得來的，3M公司證明了一件事，那就是當(dāng)公司愈是刻意要?jiǎng)?chuàng)新時(shí)反而愈是不如其他公司。利貼便條是在一連串意外中誕生，并不是依循精密的計(jì)劃而來，每次意外的發(fā)生都是因?yàn)槟硞€(gè)人可以完全獨(dú)立從事非公司指定的工作，但同時(shí)也履行了對(duì)公司的正式義務(wù)。發(fā)明者往往比管理者有更多的空間，可以表達(dá)自我。
3M極有威望的研究帶頭人科因稱，公司的管理哲學(xué)是一種“逆向戰(zhàn)略計(jì)劃法”。3M并沒有先將重點(diǎn)放在一個(gè)特定的工業(yè)部門、市場(chǎng)或產(chǎn)品應(yīng)用上，然后再開發(fā)已經(jīng)成熟的相關(guān)技術(shù)，而是先從一個(gè)核心技術(shù)的分支開始，然后再為這種技術(shù)尋找可以應(yīng)用的市場(chǎng)，從而開創(chuàng)出一種新的產(chǎn)業(yè)。是一種“先有解決問題的辦法后有問題”的創(chuàng)新模式。研究人員通常都是先解決技術(shù)問題，然后再考慮這種技術(shù)可以用在什么地方。3M的首席執(zhí)行官德西蒙說：創(chuàng)新給我們指示方向，而不是我們給創(chuàng)新指示方向。3M試圖通過一種類似溫室一樣的、允許分支技術(shù)自己發(fā)展的公司文化來支持研究活動(dòng)。3M有時(shí)在自然創(chuàng)新方面非常有耐心，明白一種新技術(shù)要想結(jié)出果實(shí)，可能會(huì)需要許多年的時(shí)間，因?yàn)檫^去公司研制最成功的技術(shù)也曾經(jīng)走進(jìn)過死胡同。
3M把創(chuàng)新分為三個(gè)主要階段：涂鴉式創(chuàng)新、設(shè)計(jì)式創(chuàng)新和指導(dǎo)下的創(chuàng)新。這些階段從大到小呈漏斗狀。首先是創(chuàng)新的大膽初步設(shè)想得到一致的認(rèn)可和贊許，逐漸演變更加深入和集中的努力。在整個(gè)過程中，實(shí)現(xiàn)眾人支持與專人負(fù)責(zé)之間的平衡，并按照不同階段逐步增加人力和資金的投入。約束隨著階段的進(jìn)展而逐漸增強(qiáng)，到了最終階段，方法和落實(shí)要根據(jù)經(jīng)營策略和市場(chǎng)狀況來決定。
在具體實(shí)施中，公司堅(jiān)持了以下管理策略。①彈性目標(biāo)原則。彈性目標(biāo)是培養(yǎng)創(chuàng)新的一種管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合實(shí)際的目標(biāo)。3M公司制定的目標(biāo)數(shù)量并不多，其中有幾個(gè)與財(cái)政收支狀況有關(guān)。然而，還一個(gè)目標(biāo)就是專門用于加大創(chuàng)新步伐的，每年銷售額中至少應(yīng)該有30%來自于過去4年中所發(fā)明的產(chǎn)品。②視而不見原則。3M公司的管理人員必須要有一定的容忍能力，因?yàn)榧词鼓銓掖蜗胍∠黠@是不切實(shí)際的研究計(jì)劃，研究人員也可能會(huì)頑固地堅(jiān)持己見。③授權(quán)原則。授權(quán)是在員工已做好創(chuàng)新的思想準(zhǔn)備之后讓他們開始工作，但創(chuàng)新主要還要靠他們自身的動(dòng)力。當(dāng)他們?cè)?/span>發(fā)明創(chuàng)造時(shí)，公司就要及時(shí)給予幫助。這里的技巧在于如何才能不破壞他們這種內(nèi)在的動(dòng)力。
戰(zhàn)略管理
3M創(chuàng)新HR戰(zhàn)略管理——15%原則+逆向戰(zhàn)略法
創(chuàng)新是一種企業(yè)文化? “創(chuàng)新是一種企業(yè)文化”余俊雄開宗明義，他說他反對(duì)把創(chuàng)新僅局限在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，“這記事帖的廣泛使用，膠水能占多少的功勞呀？”余指著記事帖說，“有一半就不錯(cuò)了?！?/p>
新產(chǎn)品都不會(huì)自然誕生。余說，3M公司創(chuàng)新的戰(zhàn)略就是努力創(chuàng)造一個(gè)有助于創(chuàng)新的內(nèi)部環(huán)境，不僅包括硬性的研發(fā)投入，如公司通常要投資約7%的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)，更重要的是建立有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化，余俊雄認(rèn)為相對(duì)于產(chǎn)品創(chuàng)新，“觀念和方法的創(chuàng)新是最難的，非產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)的創(chuàng)新非常重要，甚至可以說是產(chǎn)品領(lǐng)域創(chuàng)新的基礎(chǔ)?！?/p>
“對(duì)員工的創(chuàng)意要給予尊重與欣賞！”余俊雄說這是創(chuàng)新企業(yè)文化的根本，對(duì)員工的尊重和欣賞是發(fā)自內(nèi)心的，而不是裝出來的態(tài)度。在3M工作了34年，從底層做起的余俊雄，對(duì)任何一個(gè)員工都始終如一地傳遞這個(gè)觀念。
創(chuàng)新的觀念從員工進(jìn)入3M的第一天就得領(lǐng)教。人力資源部經(jīng)理齊敏說，所有新加盟3M的員工，在頭兩個(gè)月內(nèi)必須全面接受公司文化培訓(xùn)——?jiǎng)?chuàng)新理念是培訓(xùn)的核心?？偨?jīng)理來講述3M創(chuàng)新的理念，成功的主管講自己因創(chuàng)新成功的經(jīng)歷。各個(gè)主題傳達(dá)的精神是一致的：堅(jiān)持不懈、從失敗中學(xué)習(xí)、好奇心、耐心、事必躬親的管理風(fēng)格、個(gè)人主觀能動(dòng)性、合作小組、發(fā)揮好主意的威力等。
成功的創(chuàng)新英雄向新員工們證明：在3M宣傳新思想、開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就會(huì)得到承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)，員工不僅可以自由表達(dá)自己的觀點(diǎn)，而且能得到公司的鼓勵(lì)和支持。
季宏就是這樣一位成功創(chuàng)新英雄，他認(rèn)為3M的創(chuàng)新與平常所說的創(chuàng)造力不是一回事，“創(chuàng)新是將創(chuàng)造性主意變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)”，在季宏看來創(chuàng)新就跟吃飯睡覺一樣平常。任技術(shù)部經(jīng)理的季宏，已經(jīng)在3M工作了10幾年，他說3M這種創(chuàng)新企業(yè)文化可以使所有的人對(duì)創(chuàng)新的理解是一樣的。
15%原則
“我們鼓勵(lì)每一個(gè)人開發(fā)新產(chǎn)品，提出新建議和方法”余俊雄說，3M公司有名的“15%規(guī)則”就是允許每個(gè)技術(shù)人員在工作時(shí)間內(nèi)可用15%的時(shí)間來“干私活”——即搞個(gè)人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。
季宏解釋“15%原則”說，3M并不是對(duì)每個(gè)人的工作時(shí)間進(jìn)行了嚴(yán)格限制并確定好哪些是屬于“15%”的時(shí)間，“其實(shí)我們還是在倡導(dǎo)一種創(chuàng)新與日常工作的互動(dòng)關(guān)系”。一般的當(dāng)員工產(chǎn)生一個(gè)有很希望的構(gòu)思時(shí)，他可以直接與相關(guān)部門聯(lián)系，看是否可以付諸于實(shí)踐。在一定的時(shí)候，3M公司會(huì)組織一個(gè)由該構(gòu)思的開發(fā)者以及來自生產(chǎn)、銷售、營銷和法律部門的志愿者組成的風(fēng)險(xiǎn)小組。小組成員始終和產(chǎn)品呆在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。
與15%原則相對(duì)應(yīng)的還有3M在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是扁平化的公司組織結(jié)構(gòu)但不是一般的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。3M在美國的做法是：組織新事業(yè)開拓組或項(xiàng)目工作組，人員來自各個(gè)專業(yè)且全是自愿。
“誰有新主意，他可以在公司任何一個(gè)分部求助資金，新產(chǎn)品搞出來了，不僅是薪金，還包括晉升等”齊敏說，3M的人力資源配置和薪酬設(shè)計(jì)體系都與鼓勵(lì)員工創(chuàng)新相關(guān)聯(lián)，并根據(jù)員工的創(chuàng)新發(fā)明情況隨時(shí)調(diào)整。一般的故事是這樣的：一個(gè)員工開始創(chuàng)新時(shí)是一位基礎(chǔ)工程師，當(dāng)他創(chuàng)造的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，他就變成了一位產(chǎn)品工程師，當(dāng)產(chǎn)品銷售額達(dá)到100萬美元，他的職稱、薪金都變了，當(dāng)銷售額達(dá)到2000萬美元時(shí)，他已成了“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”。在達(dá)到5000萬美元時(shí)，就會(huì)成立一個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品部門，他也成了部門的開發(fā)經(jīng)理了。
“15%是原則是創(chuàng)新的環(huán)境，而后通過正確的人員安置、定位和發(fā)展提高員工的個(gè)人能力?！饼R敏表示，從人力資源發(fā)展的角度看，公司發(fā)展既是員工的責(zé)任，也是各級(jí)主管的責(zé)任，因此“對(duì)優(yōu)秀的員工給予公平合理的獎(jiǎng)勵(lì)，個(gè)人表現(xiàn)按照客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，并給予適當(dāng)?shù)某姓J(rèn)與補(bǔ)償。”
逆向戰(zhàn)略計(jì)劃法
“成為世界上最具有創(chuàng)新力的公司”是任何一個(gè)3M員工時(shí)刻都可以聽到的談?wù)?M創(chuàng)新的宣言。
“3M對(duì)創(chuàng)新的基本解釋很簡(jiǎn)單：新思想+能夠帶來改進(jìn)或利潤(rùn)的行動(dòng)?！痹谟嗫⌒劭磥恚瑒?chuàng)新是一種得到實(shí)行并產(chǎn)生實(shí)際效果的思想。
“創(chuàng)新不是刻意得來的，3M的創(chuàng)新戰(zhàn)略表明，當(dāng)公司愈是刻意要?jiǎng)?chuàng)新時(shí)反而愈是不如其他公司?！庇嗫⌒鄹嬲]整天喊創(chuàng)新的企業(yè)們。余還是拿記事帖說事，記事帖是在一連串意外中誕生的，并不是按照精密的計(jì)劃誕生的，“每次意外的發(fā)生都是因?yàn)槟硞€(gè)人可以完全獨(dú)立從事非公司指定的工作，但同時(shí)也履行了對(duì)公司的正式義務(wù)?！?/p>
3M對(duì)創(chuàng)新戰(zhàn)略的管理通過實(shí)施“逆向戰(zhàn)略計(jì)劃法”來保證創(chuàng)新能有效的為公司增長(zhǎng)服務(wù)。值得一些制定創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)家們注意的是，3M并沒有事先將重點(diǎn)放在一個(gè)特定的工業(yè)部門、市場(chǎng)或產(chǎn)品應(yīng)用上，然后再開發(fā)已經(jīng)成熟的相關(guān)技術(shù)。3M的做法正相反，是先從一個(gè)核心技術(shù)的分支開始，然后再為這種技術(shù)尋找可以應(yīng)用的市場(chǎng)，從而開創(chuàng)出一種新的產(chǎn)業(yè)。
“是一種先有解決問題的辦法后有問題”的創(chuàng)新模式季宏說，看3M核心的技術(shù)總量上并不是特別多，很多創(chuàng)新和發(fā)明都是圍繞既有的技術(shù)成果交叉展開的。研究人員通常都是先解決技術(shù)問題，然后再考慮這種技術(shù)可以用在什么地方。3M的前首席執(zhí)行官德西蒙曾經(jīng)說過：創(chuàng)新給我們指示方向，而不是我們給創(chuàng)新指示方向。事實(shí)上，3M的做法是試圖通過一種類似溫室一樣的、允許分支技術(shù)自己發(fā)展的公司文化來支持研究活動(dòng)。
基于逆向戰(zhàn)略計(jì)劃法，3M對(duì)創(chuàng)新的管理分為不同階段：涂鴉式創(chuàng)新、設(shè)計(jì)式創(chuàng)新和指導(dǎo)下的創(chuàng)新，這些階段從大到小呈漏斗狀。
“首先是創(chuàng)新的大膽初步設(shè)想得到一致的認(rèn)可和贊許，再逐漸演變更加深入和集中的努力?！痹?jīng)經(jīng)歷了整個(gè)技術(shù)創(chuàng)新過程的季宏說，有的時(shí)候個(gè)人設(shè)想和創(chuàng)新的觀點(diǎn)不一定能得到眾人的支持。在3M，創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施過程必須實(shí)現(xiàn)眾人支持與專人負(fù)責(zé)之間的平衡，并按照不同階段逐步增加人力和資金的投入，同時(shí)，約束隨著創(chuàng)新階段的進(jìn)展而逐漸增強(qiáng)，到了最終階段，經(jīng)營落實(shí)要根據(jù)經(jīng)營策略和市場(chǎng)狀況來決定了。
另外，3M又有三個(gè)管理策略來配合逆向戰(zhàn)略計(jì)劃法。根據(jù)3M技術(shù)部人員的親身體驗(yàn)，“彈性目標(biāo)”是第一個(gè)原則，它是培養(yǎng)創(chuàng)新的一種管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合實(shí)際的目標(biāo)。據(jù)稱，3M公司制定的目標(biāo)數(shù)量并不多，但有一個(gè)目標(biāo)就是專門用于加大創(chuàng)新步伐的——每年銷售額中至少應(yīng)該有30%來自于過去4年中所發(fā)明的產(chǎn)品。
“視而不見原則”是第二個(gè)管理原則。余俊雄說，3M公司的管理人員必須要有一定的容忍能力，因?yàn)榧词鼓銓掖蜗胍∠黠@是不切實(shí)際的研究計(jì)劃或者什么想法，提供意見的認(rèn)可能會(huì)堅(jiān)持的，“如果要拒絕，我們一定要充分思考，并給出充分的理由”。
第三是“授權(quán)原則”，對(duì)此余俊雄有著切身體會(huì)——總部對(duì)他關(guān)于中國市場(chǎng)事務(wù)的處理給予充分授權(quán)。在具體的創(chuàng)新操作過程中，授權(quán)是在員工已做好創(chuàng)新的思想準(zhǔn)備之后讓他們開始工作，但創(chuàng)新主要還要靠他們自身的動(dòng)力。當(dāng)他們?cè)诎l(fā)明創(chuàng)造時(shí)，公司就要及時(shí)給予幫助。
人才培養(yǎng)
3M公司——培養(yǎng)創(chuàng)新斗士
3M，這個(gè)座落在美國中西部明尼蘇達(dá)州首府圣保羅市的巨型企業(yè)，不僅在財(cái)務(wù)上創(chuàng)下令人羨慕的記錄，最重要的還是它在創(chuàng)新產(chǎn)品方面的成就。3M這方面的卓越表現(xiàn)絕非偶然，主要得力于它所采取的多元產(chǎn)品發(fā)展策略。
3M公司極力培養(yǎng)員工一個(gè)重要的概念，即：忠誠、奉獻(xiàn)的精神是產(chǎn)品開發(fā)成功的必要條件。《財(cái)富》雜志對(duì)于這種觀念曾經(jīng)評(píng)論如下：“最令3M公司感到欣慰的是，公司每個(gè)人在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，不管是把別人沒有信心的產(chǎn)品成功地推向市場(chǎng)，還是想方設(shè)法大量生產(chǎn)以降低成本，都能把產(chǎn)品當(dāng)作自己的事業(yè)來處理，而且上司多半都放手讓他們這樣做。”
3M非常重視創(chuàng)新斗士的支援系統(tǒng)中類似保護(hù)者或是緩沖器的作用。其中一個(gè)保護(hù)者一定是“執(zhí)行主管”。由于公司的創(chuàng)新傳統(tǒng)由來已久，主管本身必然經(jīng)歷過發(fā)明新產(chǎn)品的斗士過程，如作風(fēng)怪異、不按牌理出牌、遭受封殺、熱中于某項(xiàng)發(fā)明工作，也許還在那兒對(duì)著自己心愛的發(fā)明，熬了十幾年以上。但是如今，身為主管，坐鎮(zhèn)在那兒，負(fù)責(zé)保護(hù)年輕一輩的斗士，使他們免于公司職員的貿(mào)然干擾，適時(shí)把這些干擾者趕出斗士的避難所。
保證年輕創(chuàng)新斗士
在3M，主管為了保證年輕的創(chuàng)新斗士，往往會(huì)來上一段冗長(zhǎng)而令人生厭的大道理，把那些干擾者數(shù)落一頓?！按L(zhǎng)在那兒窮饒舌，不到舌頭流血是不會(huì)罷休的?！边@是海軍用來形容年輕軍官第一次引航指揮大船進(jìn)入港口的情形；但是在3M，則是用來形容主管把開發(fā)新產(chǎn)品的重要任務(wù)，交給年輕一輩的苦口婆心過程。在3M，“斗士主管”亦非是“頂頭上司”，而是雇來利用他的耐心與技術(shù)，負(fù)責(zé)培養(yǎng)新生代的創(chuàng)新斗士。
“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”，是3M支援系統(tǒng)的基本單位。這種專門小組具有三項(xiàng)重要特征：由各種專門人才全力共同參與，任務(wù)無限期；全是自愿者；具有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。一個(gè)創(chuàng)新小組的成員至少要包括技術(shù)人員、生產(chǎn)制造人員、行銷人員、業(yè)務(wù)人員，甚至到財(cái)務(wù)人員，而且全部是專任的。
3M公司心里也明白，在這種制度下，有些成員也許不能立刻派上用場(chǎng)，或會(huì)造成人才浪費(fèi)的現(xiàn)象，例如在發(fā)展初期，大概只需用三分之一的生產(chǎn)制造人員。但是3M公司似乎愿意付出這種代價(jià)，好讓工作人員專心一致、埋頭于工作。他們的論調(diào)是，只有指派專任工作，才能促使員工全力以赴，專注于一項(xiàng)任務(wù)之上。
制度可以激勵(lì)人心
3M公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度，不論是對(duì)整個(gè)小組或個(gè)人，都有鼓勵(lì)作用。當(dāng)他們的產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃，越過重重障礙有所成就的時(shí)候，小組里每位成員，都會(huì)因此獲得晉升。小組興旺，創(chuàng)新斗士自然獲益匪淺，反之亦然。那么，在3M公司，一個(gè)成功的創(chuàng)新小組的工作人員，他的事業(yè)前途如何呢？研究3M公司有20年之久的麻省理工學(xué)院的愛德華·羅伯茨作了如下描述：“在3M公司，一個(gè)人只要參與新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職稱與工資等級(jí)，自然就會(huì)隨著他們產(chǎn)品的營業(yè)業(yè)績(jī)而改變。譬如說，他也許一開始只是個(gè)生產(chǎn)第一線工程師，領(lǐng)取這一職級(jí)最高或最低的薪水。一旦他的產(chǎn)品打入市場(chǎng)后，就可提升為‘產(chǎn)品工程師’。當(dāng)產(chǎn)品每年的銷售總額達(dá)到100萬美元時(shí)，就是‘具有充分資格’的產(chǎn)品，而這時(shí)他的職稱與支薪等級(jí)都有了重大的改變。等到該產(chǎn)品銷售額突破500萬大關(guān)的時(shí)候，他就可以做到整個(gè)產(chǎn)品系列的‘工程技術(shù)經(jīng)理’了。假如該項(xiàng)產(chǎn)品再進(jìn)一步破了2000萬大關(guān)，就可升格為一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品部門，他若是開發(fā)該產(chǎn)品的主要技術(shù)人員，這時(shí)就自然成為該部門的‘工程經(jīng)理’或是‘研究發(fā)展主任’了。”
假如你想要深入了解3M公司如何激發(fā)公司內(nèi)部的企業(yè)活動(dòng)，最好對(duì)整個(gè)公司“價(jià)值觀”有所了解，尤其是它的“第11誡：切勿隨便扼殺任何新的構(gòu)想”。公司有時(shí)或許會(huì)拖拖拉拉，不夠積極，或是不肯準(zhǔn)予成立一個(gè)創(chuàng)新小組，但它絕不會(huì)扼殺新構(gòu)想的創(chuàng)建者。
英雄式的款待
創(chuàng)新斗士的發(fā)明一旦成功，立刻就會(huì)受到3M公司英雄式的熱烈款待?，F(xiàn)任董事長(zhǎng)萊爾自豪地指出：“每年都會(huì)有15到20個(gè)以上行情看好的新產(chǎn)品，突破百萬元銷售大關(guān)。你也許會(huì)以為這在3M公司不會(huì)受到什么注意，那你就錯(cuò)了。這時(shí)鎂光燈、鳴鐘、攝像機(jī)全都出籠熱烈表揚(yáng)這支企業(yè)先鋒隊(duì)的成就?！本褪窃谶@樣的鼓勵(lì)下，3M公司年輕的工程師勇敢地帶著新構(gòu)想，跨出象牙塔，到處冒險(xiǎn)。
在3M公司的價(jià)值觀里，幾乎任何新產(chǎn)品構(gòu)想，都是可接受的。盡管該公司是以噴漆與砌合工業(yè)為主的，但它并不排斥其他類別的新產(chǎn)品。羅伯茨經(jīng)過觀察后說：“只要產(chǎn)品構(gòu)想合乎該公司財(cái)務(wù)上的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如銷售增長(zhǎng)、利潤(rùn)等，不管它是否屬于該公司從事的主要產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)，3M公司都樂于接受。”
而且，在3M公司，失敗者也會(huì)受到鼓勵(lì)，所謂“有志者事竟成”。萊爾董事長(zhǎng)經(jīng)常用過去的實(shí)例勉勵(lì)員工，不要怕失敗，即使失敗也切勿氣餒，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮企業(yè)家奮斗的精神。他說：“在3M公司，你有堅(jiān)持到底的自由，也就是意味著你有不怕犯錯(cuò)、不畏失敗的自由?！?/p>
不屈不撓、堅(jiān)持到底，在3M公司，終有成功的一天。
不可否認(rèn)，創(chuàng)新斗士、執(zhí)行斗士以及創(chuàng)新小組是整個(gè)創(chuàng)新過程的重心。然而，他們之所以成功，主要還是因?yàn)椋河懈嗟挠⑿蹚呐灾г?，有價(jià)值系統(tǒng)的支持，有容忍失敗的氣度，采取滲透特殊市場(chǎng)的策略，有密切的顧客關(guān)系，采取由小而大的開發(fā)研究方式，有頻繁而不拘形式的溝通，設(shè)備齊全完善的實(shí)驗(yàn)場(chǎng)所，有富有彈性的公司人事組織，沒有過多的紙上作業(yè)與繁文縟節(jié)，存在有激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，等等，加起來起碼有一打多的因素，經(jīng)過多年來一起共同發(fā)揮作用，才使得3M公司這種創(chuàng)新產(chǎn)品的策略，能有今日如此杰出的表現(xiàn)。
所獲榮譽(yù)
2020年8月10日，3M公司（3M）名列2020年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜第389位。
2021年6月2日，位列2021年《財(cái)富》美國500強(qiáng)排行榜第96位。
2022年5月23日，位列2022年《財(cái)富》美國500強(qiáng)排行榜第102名。
2022年8月3日，入選《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜，位列第402位。?
2022年12月，位列2022胡潤(rùn)世界500強(qiáng)183位。?
2023年6月，3M公司以34229（百萬美元）營收位列2023年《財(cái)富》美國500強(qiáng)排行榜第116位。?
2023年8月，3M公司以34,229（百萬美元）營收，入選2023年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜，排名第443位。
相關(guān)報(bào)道
2022年12月20日，據(jù)路透社報(bào)道，3M公司將停止生產(chǎn)PFAS的最后期限定為2025年，PFAS又稱為“永久化學(xué)品”，被用于從手機(jī)到半導(dǎo)體的所有領(lǐng)域，與癌癥、心臟病和低出生體重等疾病有關(guān)。該公司預(yù)計(jì)在退出PFAS生產(chǎn)的過程中會(huì)產(chǎn)生相關(guān)的稅前費(fèi)用總額約為13億至23億美元。?
2022年12月20日，美國工業(yè)集團(tuán)3M Co將停止生產(chǎn)全氟烷基和多氟烷基（PFAS）的最后期限定為2025年，PFAS又稱為“永久化學(xué)品”，用于從手機(jī)到半導(dǎo)體的所有領(lǐng)域，與癌癥、心臟病和低出生體重等疾病有關(guān)。
2023年5月23日，彭博消息，荷蘭政府將要求化工巨頭3M公司為斯海爾德河荷蘭部分的 “永久性”污染承擔(dān)法律責(zé)任。
2023年6月1日，3M公司就與“永久化學(xué)品”相關(guān)的水污染索賠達(dá)成了至少100億美元的初步和解，報(bào)道稱這是美國最大的全氟及多氟烷基化合物（PFAS）協(xié)議，也是有史以來最大的大規(guī)模侵權(quán)交易之一。?
據(jù)美國《華爾街日?qǐng)?bào)》網(wǎng)站6月22日?qǐng)?bào)道，美國3M公司同意支付125億美元，以了結(jié)全美多個(gè)城市提起的訴訟，這些城市稱它們的飲用水被該公司數(shù)十年來制造的“永久性化學(xué)品”污染。?
2023年8月22日，3M公司在官網(wǎng)宣布，任命莫尼什·帕托拉瓦拉（Monish Patolawala）為公司總裁兼首席財(cái)務(wù)官，自9月1日起生效；任命Bryan C. Hanson為將從3M公司分拆的醫(yī)療保健業(yè)務(wù)集團(tuán)的首席執(zhí)行官。該公司還宣布，醫(yī)療保健行業(yè)資深人士Carrie Cox將擔(dān)任新的醫(yī)療保健集團(tuán)的董事會(huì)主席。?
2023年8月29日，3M公司宣布已與法院指定的原告談判律師達(dá)成協(xié)議，以解決針對(duì)Aearo Technologies公司和3M公司的軍用耳塞訴訟案。根據(jù)協(xié)議，3M將在2023年至2029年期間出資60億美元，其中包括50億美元現(xiàn)金和10億美元3M普通股。?
2024年7月10日，3M公司宣布公司總裁兼首席財(cái)務(wù)官M(fèi)onish Patolawala將于2024年7月31日辭職，另謀高就。
